A- A A+

La pertinencia del paradigma del C.0. como contexto del liderazgo en los tiempos actuales

Fernando Hindi
Presidente de la FICOP

 

Que vivimos en un mundo cambiante no es novedad, lo leemos en artículos y libros, lo escuchamos en videos, podcast y conversaciones y, sobre todo, lo sentimos recurrentemente en nuestra vida cuando vemos que estructuras que constituyen nuestro mundo caen para dar lugar a nuevos pilares. 

Sin embargo, casi sin darnos cuenta, muchas veces seguimos mirando el devenir del mundo con los mismos ojos que teníamos hace años. Y de la misma manera que algunos de nosotros, literalmente, ya no vemos tan bien como cuando niños. Miramos el presente (incluso el pasado) y, sobre todo, el futuro con alguna especie de “astigmatismo y/o miopía y/o presbicia interpretacional”.

¿A qué me refiero? Que construimos una imagen del mundo que para nosotros mismos es confusa (borrosa), no podemos ver de lejos cuáles son los próximos pasos que dará el mundo e incluso nos cuesta ver de cerca; es decir, lo que hoy está pasando, incluso somos miopes sobre nosotros mismos.

Y si bien podríamos buscar un nuevo par de “lentes” que modifiquen el defecto de nuestros ojos, quiero invitarte a un viaje diferente, que consista no en cambiar de lentes, sino en cambiar de ojos. No poner el foco (cambiar) en lo que miramos para que lo externo se torne claro para nosotros, sino en escudriñar en cómo es que construimos sentido sobre el mundo y sobre nosotros mismos. 

 

 No sabemos aquello que no sabemos

 

Yendo más allá, y siguiendo con el ejemplo de los padecimientos visuales, todos sufrimos de “ceguera cognitiva”, no vemos, no sabemos aquello que no sabemos. Quiero ser claro con esto, no estoy diciendo que hay cosas que no sabemos, estoy diciendo que hay cosas que ni siquiera sabemos que no sabemos.

De la misma forma, tampoco sabemos muy bien “qué y cómo” sabemos lo que sabemos, y damos “lo dado por normal”, constituyendo, a partir de premisas y creencias, paradigmas a los cuales somos completamente ciegos y definen nuestro mundo, la realidad en la que vivimos; por ende, lo que distinguimos como posible, como imposible, como correcto/ incorrecto e, incluso, como deseable.

Por supuesto, si estás leyendo este artículo nada de esto que cuento es demasiado nuevo para ti;  no obstante, ponerlo de manifiesto es oportuno para trazar una línea de partida en este proceso que apunta quizás a lo que mayoritariamente te encuentres como paradigma a la hora de liderar en una organización o coordinar acciones con otros en diferentes ámbitos.

 

Un viaje de dos caminos:

Te invito, entonces, a recorrer dos caminos diferentes, el primero tiene que ver con distinguir cómo es que vemos lo que vemos, y el segundo distinguir que tenemos que aprender si queremos ser agentes de transformación efectivos en el mundo que vivimos.

 

  • ¿Cómo vemos el mundo?

 

Quiero proponerte comenzar este recorrido revisando algunos principios que damos por hecho e invitarte a posicionarnos a partir de tres principios que nos abren un camino diferente:

 

  • Nacimos en un mundo donde existe una realidad que es independiente a nosotros, esta realidad, más allá que nos guste o no, es común para todos, es anterior a nuestra llegada a este mundo y seguirá existiendo cuando nos vayamos.

 

  • Vinimos a este mundo constituidos de ciertas características, contamos con algunas habilidades y con algunas dificultades que son inherentes a quienes somos, a nuestra esencia y esta determina nuestras posibilidades.

 

  • Por último, este mundo está ordenado en diferentes sistemas que son los que dictan cómo se tienen que hacer las cosas, nuestro mejor juego es aprender a adaptarnos de la manera más efectiva a estos sistemas.

 

Quizás no te sientas identificado con los tres puntos anteriores, pero seguramente alguno de ellos sí coincida con cierta manera de entendimiento personal y de seguro puedes reconocerlo como reinante en el “sentido común” de los equipos que integramos o con quienes coordinamos acciones de manera regular. 

Desde este “sentido común” también vemos el cambio como un fenómeno que impacta en un mundo que se mantiene estable; es decir, seguimos viendo una realidad que existe, la cual sufre algunas modificaciones. Y podemos también reconocer que esta manera de cambiar tiene una aceleración impensada hasta hace muy poco tiempo.

Leonardo Da Vinci decía que, frente a una época de muchos cambios, en realidad estábamos asistiendo a un cambio de época. Esta frase de una lucidez increíble, como aquella que reza que lo único permanente es el cambio, me parece que, de alguna manera, quedan obsoletas frente a un mundo que no tiene en su ADN ni permanencia, ni cambio, sino una constante evolución. 

Somos nosotros quienes, al observar, podemos distinguir fenómenos como la permanencia o el cambio, pero son fenómenos que habitan en nosotros como observadores de un mundo que no me gusta verlo como dinámico ni permanente ni cambiando, sino como “vivo”. Y, en ese sentido, sostener que “el cambio, cambió” y necesitamos nosotros poder abrazar un nuevo entendimiento que nos permita intervenir de manera más efectiva, más plena, más integradora en aquellas realidades que distingamos. 

 

 

  • ¿Qué tenemos que aprender para cambiarlo?

 

 

Quiero entonces pararme sobre otros principios, un nuevo punto de partida para construir sentido.

Nota del autor: Para quienes son coaches o estudiantes de coaching ontológico los siguientes párrafos les parecerán una obviedad; sin embargo, aspiro que la biblioteca de FICOP (que es para lo que se escribió este artículo) pueda ser leída por personas que estén dando sus primeros pasos de relacionamiento con esta manera de interpretarnos.

Adopté hace años como propio el discurso de la ontología del lenguaje, que postulando que somos seres lingüísticos, que este es acción y que nos constituimos a través de él (todos temas que profundizamos en las formaciones de coaching ontológico), propone tres principios que construyen, a mi entender, un paradigma contemporáneo, diferente al reinante y, sobre todo, devolviendo el protagonismo al ser humano y con este protagonismo expandiendo su capacidad de acción, capacidad sine qua non para todo líder que se precie de tal.

 

El primer principio, del observador: 

 

"No sabemos cómo las cosas son. 

Solo sabemos cómo las observamos y cómo las interpretamos.

Vivimos en mundos interpretativos”

 

Esto puede ser muy fácil de entender, pero extremadamente difícil de incorporar, desde lo teórico se nos hace simple dar cuenta que, al ser personas diferentes, con historias, saberes, experiencias, emociones y educaciones distintas, la interpretación que hagamos de las cosas diferirá de una persona a otra. Sin embargo, pocas veces dudamos de nuestra interpretación. De hecho, no la vemos como tal, pensamos/sentimos que “la realidad” que estamos viendo, es la realidad que es. 

Este principio cuestiona directamente la raíz de nuestro sentido común, postulando que aquello que llamamos realidad no es otra cosa que nuestra interpretación, y que tiene mucho más que ver con el observador que está observando que con lo observado. 

Quizás en ejemplos sin mayor importancia podamos verlo claro, que un día sea lluvioso, para algunos lo convertirá en un día triste y para otros en un día dichoso, de acuerdo con la interpretación que cada uno haga, que también incluye como condición fundamental las inquietudes de cada uno, más allá de lo nombrado anteriormente. Si mis planes eran hacer un picnic, la lluvia me afectará de manera muy diferente respecto del campesino que espera con ansias la lluvia que estaba retrasada. 

Ahora bien, en situaciones donde nuestro compromiso emocional es mayor, nuestra opinión sobre una persona con la que trabajamos y nos cae terrible, una situación que sentimos que nos cierra posibilidades o el nacimiento del hijo de un ser querido, se nos hace difícil distinguir que estamos haciendo una interpretación en vez de estar percibiendo la realidad. 

 

Segundo principio, de la acción: 

 

"No solo actuamos de acuerdo a cómo somos (y lo hacemos), 

también somos de acuerdo a cómo actuamos. 

La acción genera ser. 

Uno deviene de acuerdo a lo que hace"

 

Este principio nos plantea una posibilidad increíble de rediseño y transformación personal. Nos permite conversar acerca de quiénes “estamos siendo”, entendiéndonos como un presente en un devenir constante, devenir que podemos elegir. Esto nos abre a un nuevo entendimiento sobre lo que significa “ser”, dejando una puerta abierta a plantear quiénes requerimos ser para los resultados que estamos buscando, pudiendo diseñar acciones coherentes con esa transformación que pretendemos. Dándole a la acción un poder mucho más grande que al hasta hoy comprendido. 

Preguntas tales como: ¿quién soy? y ¿quién quiero ser? toman particular relevancia frente a este principio. 

 

Tercer principio, del sistema: 

 

"La acción de toda entidad resulta de su propia estructura

y de la estructura del sistema en el que se desenvuelve.

Eso define su ámbito de acciones posibles.

Dentro de este ámbito puede estar la capacidad

de introducir transformaciones en ambas estructuras”

 

Este principio no niega la influencia de los sistemas en nuestro campo de posibilidades, pero muta esta influencia de determinante a condicionante y, a la vez, nos reconoce como agentes de transformación interna de los propios sistemas que integramos.

Esto nos para en la responsabilidad de reconocer las incidencias de los sistemas en nuestras conductas para luego promover las transformaciones necesarias, tanto en el sistema como en nosotros mismos, para crear nuevos sistemas más amplios que contemplen aquello que elegimos cuidar.

Este nuevo paradigma, si bien ya cuenta con más de un cuarto de siglo de historia, sigue siendo muy novel respecto de toda la historia de construcción de sentido de nuestra sociedad occidental y requiere de mucha atención y compromiso para poder adoptarlo como propio.

Por eso quiero volver al comienzo de este artículo donde los invite a recorrer dos caminos, el ya recorrido sobre nuestra matriz de entendimiento y una nueva matriz propuesta y el segundo que refería a qué necesitamos aprender.

Acá pretendo volver a dividir las aguas y poder poner lupa en qué requerimos aprender. Muchas veces, para alcanzar nuevos resultados en nuestro liderazgo, no necesitamos modificar nuestras competencias o descubrir nuevos “cómos” sino ser capaces de intervenir en los contextos emocionales desde donde estamos operando. Aprender a aprender es la meta competencia detrás de toda evolución del desempeño.

 

Aprender a aprender y liderazgo

 

La mayoría de los “enemigos” del aprendizaje se camuflan en emociones que nos alejan del camino del desarrollo. Cuando hablamos de contextos emocionales no solamente hablamos de nuestras emociones, sino de los estados de ánimo de nuestros equipos. No podemos separar nuestro carácter individual de nuestro ser social y, como líderes, somos grandes generadores de estados de ánimo. Aumentar nuestras competencias en este sentido debiera ser un compromiso ineludible.

En definitiva, ser promotores de una metanoia (más allá de la mente) del liderazgo. “Generando seres humanos en búsqueda de modalidades de ser que se hallan más allá de sí mismos en el presente, reconociendo a la vida no solo como un camino de cambio, sino de trascendencia”, como nos dice Rafael Echeverría en su libro: Escritos sobre aprendizajes.

Para asegurar este tipo de procesos necesitamos, entonces, hacer foco en cuatro territorios:  Ser competentes en generar la atención de nuestro equipo, en palabras de Stanislas Dehaene “enseñar es prestar atención a la atención del otro”, promover el compromiso activo despertando la curiosidad, entregar feedback como garantía de tomar los errores como productivos y trabajar en la consolidación de lo aprendido. 

Haciendo un breve, simplista y general raconto de algunas etapas por donde el liderazgo ha transitado en los últimos cincuenta años, me gustaría comenzar hacia fines de la década de los 70, con la década la explosión del managment, cuyo foco estaba centrado en la productividad, y personas y organizaciones se desvivían por los resultados que eran impuestos. Hacia mediados de los 80 surge great place to work y con ello la medición de clima laboral, así transcurre la década del 90 en donde a la dimensión de los resultados se le agregaba la dimensión de las relaciones, no solo importaba llegar a la meta sino también cómo nos llevábamos en el camino. Con el cambio del milenio, en los 2000, la sociedad empieza a poner el foco en el bienestar y las organizaciones comienzan a priorizar que las personas dentro de las compañías sean personas con altos niveles de bienestar. Hay un boom de beneficios extras que las organizaciones comienzan a ofrecer a sus equipos, más allá de los honorarios.

La década pasada sumó otras dos generaciones al mundo laboral, los millennials y los centennials y con ellas varias complejidades dentro de las organizaciones, una evidente que es el desafío de la intergeneracionalidad, y otra quizás menos obvia, pero muy presente, que es que las nuevas generaciones no se conforman ni con alcanzar resultados, ni con un buen clima laboral, ni con que la empresa cuide su bienestar (condiciones que les son obvias y mínimas), sino que les importa que lo que hagan les importe. Tienen grabado a fuego el sentido de propósito, del porqué y para qué hacen lo que hacen. Comprometidos con transformar el mundo buscan contextos que les permitan ser parte protagonista de esas transformaciones.

 

He aquí la pertinencia

Creo que el paradigma que sostiene el coaching ontológico, más allá de la disciplina en sí misma, es el lugar desde donde pararnos para superar las complejidades que el mundo nos presenta. * Nota de autor 2

Los coaches ontológicos estamos convocados a ser protagonistas de la transformación social que necesitamos en nuestras comunidades para convivir de manera plena en un mundo cuya volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad nos desafían de una manera completamente diferente a lo que estábamos acostumbrados.

Tenemos, además, que tener cuidado de no caer en tratar de responder la pregunta de cuál tipo de coaching es mejor.  Me parece que esta es una pregunta relevante para que se haga el usuario, en todo caso, pero no los coaches.

Cada vez que caemos en defender un tipo de coaching dejamos de mirar a quienes servimos y ponemos el foco en nosotros. El coaching, como cualquier otro servicio, se debería medir por el valor que aporta no el que promete. En otras palabras, serán nuestros clientes (coachees) quienes determinarán el valor de lo que hacemos.

Es una postura absurda pensar que hay un estilo de coaching cuyo beneficio es universal para todas las personas y situaciones. Quienes trabajamos ofreciendo espacios de desarrollo personal u organizacional tenemos la responsabilidad de conciliar, en la mirada de nuestros clientes, todas las herramientas posibles, dentro y fuera del abanico que el coaching, y nosotros como profesionales, podemos abarcar.

Quien acude a un coach busca un servicio que lo acerque a una solución para el problema que distingue, no un “servicio” que prime su abordaje. Necesitamos poder enfocar en el objetivo del cliente y transformarnos en un aliado estratégico que incluso le acerque otros profesionales que puedan aportar a la situación actual.

El crear valor en la relación debería ser el objetivo primario de cualquier vínculo entre coach y coachee.

Los profesionales del coaching requerimos soltar la brecha entre nuestros estilos y enfocar nuestras ofertas no en lo que hacemos, sino en aquello que aportamos

Si no damos ese giro, corremos el riesgo de estar involucrando a nuestros posibles clientes en disputas que les son ajenas y generan una mirada pobre de nuestra profesión.

Esto no significa soltar nuestro carácter ontológico, sino aprender a distinguirlo, para ponerlo en valor a ojos de quien toma coaching y no de quien lo brinda.

Es precisamente aprender a mirar-nos desde el “claro ontológico” nosotros mismos, en primer lugar, para desde ahí poder hacer ofertas de valor para un mundo cuyo paradigma reinante presenta fuertes inconsistencias.

Este contexto es, sin dudas, una ventana de oportunidad para nuestra profesión.

Espacios de reflexión colectiva como los que FICOP propone son un gran trampolín para construir juntos una identidad pública que nos identifique y distinga.

 

Buenos Aires, julio de 2020.

 

Bibliografía:

Ontología del lenguaje, Rafael Echeverría.

Por la senda del pensar ontológico, Rafael Echeverría.

Escritos sobre aprendizaje, Rafael Echeverría.

¿Cómo aprendemos?, Stanislas Dehaene.

Significación del coaching ontológico, constructivista y sistémico-modelo 7CCOP, Asociación Argentina de Coaching Ontológico Profesional.

Cambio de época, Alejandro Marchesán.

Cómo nace Great Place to Work https://www.youtube.com/watch?v=CNp0tj3IlPM

 

*nota de autor 2: Recomiendo leer el libro “por la senda del pensar ontológico”, de Rafael Echeverría, donde se amplía la noción de paradigma a la de claro ontológico.

 

Imprimir

Browse top selling WordPress Themes & Templates on ThemeForest. This list updates every week with the top selling and best WordPress Themes www.bigtheme.net/wordpress/themeforest